Technologie heeft de bedrijfsstrategie definitief veranderd. De traditionele bronnen van concurrentievoordeel worden kwetsbaar. Het voordeel door marktleider te zijn in de markt is niet meer per definitie duurzaam. Tegenwoordig is slechts zeven procent van de bedrijven die marktaandeelleider zijn, ook marktleider in winstaandeel, vergeleken met 25 procent in de jaren zestig. Dit roept de vraag op wat het betekent het om strategie te doen in het digitale tijdperk? Sommige bedrijfsleiders hebben op een gegeven moment zelfs gesuggereerd dat strategie dood is.

Wat dood is, is de one-size-fits-all benadering van strategie. Wat is de juiste benadering van strategie in een wereld van digitale disruptie? Laten we eerst eens kijken naar de klassieke benadering. Dit is waar de strategen zouden beginnen met het analyseren van zijn zakelijke omgeving, zijn start- en doelpositie, de kloof tussen de twee. Vervolgens zou hij plannen om die kloof te overbruggen met een reeks programma’s, initiatieven, acties. Vervolgens ging hij naar de uitvoeringsmodus, herschikte hij middelen en controleerde hij de resultaten versus concurrentie. In werkelijkheid werkt deze aanpak in zakelijke omgevingen die aan twee voorwaarden voldoen. Ze zijn zeer voorspelbaar en niet kneedbaar. Voorspelbaarheid betekent dat u door voldoende inzicht te hebben in de verschillende marktvariabelen met zekerheid weet hoe de markt zich in de toekomst zal ontwikkelen. Daarom is planning logisch. Het gebrek aan kneedbaarheid aan de andere kant betekent dat je alleen je eigen zakelijke traject kunt beïnvloeden. Hoewel een markt die aan deze twee voorwaarden voldoet, zeldzaam wordt, bestaan ​​ze wel.

Helaas zie ik veel business leaders hun strategie nog steeds onafhankelijk van de omgeving door de klassieke lens denken. Waarom is dat? Deels omdat leiders soms het niveau van onzekerheid in hun bedrijfstakken niet volledig begrijpen. Dit geldt vooral wanneer er door technologie geleide verstoringen in het spel zijn.

Hoe we de neiging hebben om de exponentiële vooruitgang altijd te onderschatten en te beschouwen als lineair en langzaam. Dit is hetzelfde fenomeen. De realiteit van vandaag is dat minder omgevingen puur klassiek blijven.

Wat weerhoudt deze leidinggevenden ervan om een strategie te maken op een manier die bij hun situatie past? We denken dat het hen ontbreekt aan een systematische manier om dit te doen – een strategie voor het maken van een strategie. Martin Reeves et al.  (https://hbr.org/2012/09/your-strategy-needs-a-strategy) maakte een eenvoudig raamwerk dat strategieplanning verdeelt in vier stijlen op basis van hoe voorspelbaar uw omgeving is en hoeveel kracht u heeft om deze te veranderen. Met behulp van dit raamwerk kunnen bedrijfsleiders hun strategische stijl afstemmen op de specifieke omstandigheden van hun branche, bedrijfsfunctie of geografische markt.

Dit strategiepalet beschrijft de andere benaderingen van strategie dan klassiek in omgevingen die onvoorspelbaar of kneedbaar zijn, of beide. Laten we een markt nemen waar onvoorspelbaarheid hoog wordt, maar toch, met een lage vormbaarheid. Hier werkt planning op lange termijn niet meer en de strategen moeten een meer adaptieve aanpak hebben. Een benadering met constant doel verfijnt veel kortere iteratiecycli op basis van experimenten. Kortom, een methode van vallen en opstaan. Als een nieuw idee of nieuw product een nieuw bedrijfsmodel niet werkt, stop het dan snel. Als dat het geval is, schaal het dan op en ga dan naar het volgende idee.

Zo moet je handelen als technologische evoluties niet voorspelbaar zijn. Je experiment met verschillende variaties, selecteer de nuttige, schaal het op en herhaal. Aan de andere kant, in voorspelbare en kneedbare omgevingen is een andere aanpak nodig. Dit zijn vaak markten in de vroege stadia van hun volwassenheid waar de bestaande waardepropositie zwak is, waar u zeer weinig concurrentie heeft en beperkte regelgeving. In deze kneedbare omgeving kan één aanbieding de status-quo veranderen door op het juiste moment een gedurfde visie te brengen. Creëer als resultaat de toekomst met een zekere mate van voorspelbaarheid. Dit noemen we een visionaire strategie. Een visionaire strategie kost inspanning, middelen en veel doorzettingsvermogen. Probeer eerst te kijken wat anderen een onvervulde klantbehoefte hebben gemist die niemand heeft aangepakt, of de mogelijkheid om een ​​bestaand proces te verstoren met nieuwe technologie. Dat er middelen nodig zijn om die producten of diensten te bouwen. Aangezien de visie per definitie begint in de vroege stadia van de adoptiecyclus, moet u het bedrijf enige tijd financieren voordat het de economisch levensvatbare fase bereikt. Ten slotte heeft het volharding nodig in afwachting van het buigpunt.

We blijven zitten met een vierde type omgeving, zowel onvoorspelbaar als kneedbaar. Met de evolutie van digitale technologie zullen we er waarschijnlijk meer zien. Denk bijvoorbeeld aan blockchain voor geldoverdracht of kunstmatige intelligentie voor het beheren van klantinteracties. Het verschil met de visionaire omgeving is dat een enkele speler niet in staat zal zijn om alle omgevingen te beheersen en voorspellend te roeren. Dit is waar bedrijven behoefte hebben aan een vormgevingsstrategie. Een strategie waarbij ze werken met een heel ecosysteem van leveranciers, klanten, concurrenten, beleidsmakers, om de visie geleidelijk op te bouwen.

Dit zijn de uitdagingen waarmee blockchain- of AI-startups worden geconfronteerd. Dat zijn typisch uitdagingen die ze moeten aanpakken door hun ecosysteem in te schakelen, het te orkestreren om hun concurrentievoordeel te behouden en te evolueren in hun rol, afhankelijk van hoe het ecosysteem als geheel reageert.

Naast deze vier benaderingen van strategie is er nog een vijfde en laatste. De vernieuwingsstrategie. Het is nodig in ruwe omgevingen. Wanneer een bedrijf lijdt onder een ernstige underperformance in groei, marge of vrije kasstroom op een manier die zelfs haar voortbestaan bedreigt. Dit is typisch wat de gevestigde exploitanten door een extra verstoring zullen doen. Dit is Motarola versus Apple, een paar jaar geleden Netflix / Itunes versus Videotheken. Hier vereist een vernieuwingsstrategie dat het bedrijf in twee stappen te werk gaat; bespaar middelen om te overleven en kies vervolgens een nieuwe aanpak om de groei te verjongen. Dit kan soms betekenen dat de kernactiviteit wordt verlaten en dat het naar een minder drukke plaats gaat.

Eén aanpak past niet bij iedereen. Een bedrijf moet zijn zakelijke omgeving zorgvuldig in de gaten houden en de juiste aanpak kiezen om zijn strategie uit te werken. Om accuraat te zijn, moet het de juiste combinatie van benaderingen kiezen, omdat een bepaald bedrijf waarschijnlijk in verschillende omgevingen zal opereren met producten uit verschillende bedrijfstakken en regio’s.

Een bedrijf kan bijvoorbeeld een legacy-infrastructuurbedrijf runnen in de klassieke omgevingen. Samen met een actief lichtplatformbedrijf in de vormgevende of visionaire omgevingen. Dit verandert ook dramatisch in de loop van de tijd. Een legacy-infrastructuurbedrijf kan worden geschokt door een substitutietechnologie. Zoals wat banken tegenwoordig met blockchain te maken hebben. Dit kan onzekerheid veroorzaken over de reactie van klanten, over transactierisico, over regelgeving. Dus in plaats van een klassieke strategie, moet je overschakelen naar een adaptieve, misschien zelfs een vormgevende strategie. De rol van een bedrijfsleider is te herkennen in welke combinatie van omgevingen hij actief is en tegelijkertijd verschillende benaderingen te orkestreren. Dit vermogen werd strategische ambidexteriteit genoemd. Zeker in grootschalige organisaties is dit natuurlijk niet eenvoudig te realiseren.