In de laatste blogpost hebben we het gehad over de exponentiële evolutie van digitale technologie en hoe dit de basis kan vormen voor een enorme verandering voor individuele organisaties. Laten we nu nog een stap verder gaan en kijken hoe bedrijfsarchitecturen als geheel de afgelopen jaren is veranderd: Hoe spelers in een branche zijn georganiseerd om een ​​bepaalde toegevoegde waarde te leveren aan de eindgebruikers. Dit omvat concurrenten, leveranciers en spelers uit aangrenzende industrieën, hoe ze met elkaar omgaan en met wie ze omgaan.

Historisch gezien was de architectuur een verticaal geïntegreerde keten. In dit model kan een industrie worden gezien als een opeenvolging van vele leveranciers, producenten en distributeurs. Als geheel transformeren ze ruwe input naar marktklaar materiaal, alles stap voor stap.

Verticale integratie was het juiste strategische antwoord op het beheer van de goederen- en informatiestroom. Daar waren twee redenen voor.

Ten eerste waren de transactiekosten hoog. Een bedrijf had veel middelen en tijd nodig om zijn waardeketen te coördineren met meerdere leveranciers en distributeurs om erachter te komen wat de beste prijs of de juiste kwaliteitsnormen is. Daarom minder transacties mee de waardeketen betekende lagere kosten en een snellere time-to-market.

De tweede reden is dat in veel industrieën het concurrentievoordeel door schaalvergroting werd bepaald. Hoe meer telefoons het bedrijf maakt, hoe meer het zich vertaalt in efficiëntie en hoe winstgevender ze worden. U zult merken dat veel van die redenen over informatie gaan: informatie-accumulatie, informatie-uitwisseling en informatieverwerking. En dit is waar digitale technologie in de loop der jaren heel snel is veranderd. Als je je de drie fundamentele wetten uit de vorige blogpost (LINK) herinnert, hebben we beschreven hoe een deel van de technologische vooruitgang aan de gebruikers wordt doorgegeven als kostenreductie. Het werd dus goedkoper om informatie in digitale vorm op te slaan, te verwerken en te communiceren. In de praktijk werd het exponentieel goedkoper voor bedrijven die bijvoorbeeld rechtstreeks de inventaris van hun externe distributeurs controleren via een ERP-integratie, of om prijzen direct te vergelijken tussen leveranciers via een online veilingportaal. Dit zijn allemaal voorbeelden van daling van transactiekosten.

Het had invloed op vrijwel elke industrie die je maar kunt bedenken. En als een belangrijk gevolg daarvan werden schakels in de verticaal geïntegreerde waardeketen losser. Op deze manier eindig je met verschillende lagen die dezelfde functies vervullen als voorheen in de industrie. Maar deze keer bevat elke laag verschillende onafhankelijke spelers die onafhankelijk van elkaar communiceren en interactie aangaan met de rest van de lagen. Deze onafhankelijkheid en interoperabiliteit zorgde ervoor dat elke laag evolueerde met zijn eigen belangrijke succesfactoren.

Als voorbeeld het verhaal van de telecommunicatie-industrie. In de 20ste eeuw, werd telefonie aangeboden als een end-to-end service. Een enkel bedrijf zorgde voor de bedrading in de huizen, fabriceerde de handsets en bediende de operators. Uiteindelijk, na een lange juridische strijd, mochten consumenten gebruik maken van een telefoon die niet door de end-to end service provider gemaakt werd.

In de jaren 90 werden, met de opkomst van internet, nieuwe diensten aangeboden door nieuwe spelers boven op de serviceproviders: Niet alleen spraakcommunicatie maar ook informatiediensten, entertainment en e-commerce. Door deze shift in de waardeketen konden spelers in elke laag concurreren op wat belangrijk is voor hun specifieke functionaliteit. De toplaag gaat over innovatie: nieuwe diensten kunnen ontstaan ​​en hun geluk beproeven bij klanten. Ze gedijen dan of sterven zonder enige impact op de andere lagen.

Dit is het mooie van de gestapelde architectuur. In de loop van de tijd heeft het zelfs nieuwe bedrijfsmodellen mogelijk gemaakt om het brood en de boter van de gevestigde dienstverleners aan te vallen. Bedrijven zoals Skype of WhatsApp hebben bijvoorbeeld de marktwaarde van sms volledig vernietigd. Bankwezen of zelfs de energie-industrie zijn andere voorbeelden.

Het betekende dat het concurrentielandschap dramatisch is veranderd. Naast de traditionele concurrenten kunnen gevestigde spelers nu worden aangevallen door kleinere spelers die zich alleen richten op specifieke lagen in de keten. De stapelstructuur weerspiegelt het feit dat spelers kunnen concurreren op verschillende belangrijke succesfactoren in verschillende lagen; schaal onderaan, innovatie van boven. In dit nieuwe model kunnen nieuwe spelers gevestigde spelers verstoren door slechts een specifiek deel van de hele waardeketen aan te vallen.